关于本书

书名：《麦肯锡思考工具》

框架是许多咨询顾问和精英学者思考和分析问题的工具，被包括麦肯锡咨询公司（以下简称“麦肯锡”）在内的许多世界知名机构使用。利用框架对信息进行整理，能够让使用者站在整体的角度对经营活动进行分析，还能极大地提升发现课题、制订战略和做出决策的准确率。

在经营活动领域，如何运用“框架（framework）”已经逐渐成为商务人士必须掌握的常识。只要掌握了这些有助于把握经营活动整体情况、高效解决问题和做出决策的思考工具，你就能提高工作效率，取得优异的成果。 本书囊括了曾为麦肯锡咨询顾问的大岛祥誉为商务人士精心挑选的46个常用的与经营活动有关的框架，并配以通俗易懂的解说。

逻辑思考、创意思考、解决问题、市场营销、组织管理、经营战略，这些都是商务人士日常工作中经常涉及的领域。本书按照这六个领域划分，介绍了这些领域常用的框架。只要掌握了这些框架，并灵活运用“框架思考”，你就能用最短的时间取得最好的成果。

关于作者：

大岛祥誉，是日本千手人类设计工作公司董事长，她毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司、华信惠悦咨询公司、环球创投、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。她著有《麦肯锡工作法:麦肯锡精英的39个工 作习惯》《麦肯锡笔记术》《麦肯锡情绪管理法》 等畅销书。

二、预热思考题

1，《孙子兵法》、《易经》《八卦》《五行学说》《望闻问切》等也是思考分析模型？和本书里的哪些模型有相通之处？

1. 看透事物本质的核心能力是智商还是洞察力？

三、领读内容梳理

前言

框架的概念和意义

     框架是许多咨询顾问和精英学者思考和分析问题的工具，利用框架对信息进行整理，能够让使用者站在整体的角度对经营活动进行分析，还能极大地提升发现问题、制订战略和做出决策的准确率。

     那么什么是框架？百度百科中说框架（Framework）是一个框子: 指其约束性，也是一个架子：指其支撑性。是一个基本概念上的结构，用于去解决或者处理复杂的问题。框架就像围棋的定式一样，是许多咨询顾问和精英学者总结出来的商业活动中的“最优解”，也可以说是一种“公式”。只要充分利用框架，你就能高效地做出决策和解决问题，极大地提高工作效率。

掌握“框架思考”的三个好处

框架思维与模式化学习

框架思维，即思维模型，是一种帮助深度思考和理解底层逻辑的工具。它如同建房打地基，没有它，再多努力也只是无效重复。在熟悉情境下，模型助我们迅速反应；在陌生情境中，它帮我们整合旧知识，创造新方法，更高效解决问题。构建和应用模型是我们的特殊能力，是应对复杂世界的强工具。通过模型思考决策，能更好地定义、分析、解决问题，并提高成功率。专家与新手的区别在于，专家看到深层结构（模式），而新手只看到表面。

一项研究显示，在国际象棋中，大师、高手和新手在复原中盘棋局上有差异。大师能复原更多棋子，但面对随机摆放的棋子，三者的记忆力相似。这说明大师和高手的优势不在于记忆力，而在于识别棋局背后的模式。模式化学习关注深层结构，而碎片化学习只触及表面，缺乏体系。

框架的三种类型

第一种类型是“对要素进行分解”的框架。把握问题整体状况的逻辑树和对顾客、竞争对手、企业进行分析并制订战略的3C分析等就是其中的代表。 第二种类型是“把握流程”的框架。利用计划、执行、评价、改善的循环对业务进行改善的PDCA，将事业细分为各项活动的价值链分析等都属于“把握流程”的框架。 第三种类型是“对比”的框架。在矩阵中决定任务优先顺序的重要度/紧急度矩阵、明确自身产品和服务定位的定位地图等都属于此类。

只要理解了上述三种类型的框架，就能把握绝大多数的框架。

第一章 提高“逻辑思考能力”的框架

1.MECE法则

• 使用MECE法则，可以将创意和课题等分析对象“不重复、不遗漏”地列举出来，通过将要素细分，找出最本质的要素。

• MECE是“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”的缩写，是将分析对象不重复、不遗漏地进行分解和分类的框架。这个框架最早是麦肯锡发明的，如今已经成为逻辑思考的基本工具了。

• 根据MECE法则，分解方法主要有以下四种。

• ①要素分解：将分解后的要素全部相加就能组成整体的分解方法，比如按照年龄段进行分解。

• ②时间分解：以时间顺序为要素进行分解的方法，比如将产品从生产到销售的流程进行分解。

• ③概念分解：将对象按照“内与外”“质与量”等概念进行分解。

• ④因数分解：将销售额分解为“单价×数量×购买频率”的方法。

• 使用MECE法则的关键在于根据分析的目的选择最合适的分解方法。为了准确地把握整体情况，需要特别注意不要“遗漏”。

MECE法则，听上去很玄乎，但其实很简单。MECE法则，就像是拼图游戏。你用一张张碎片拼出完整的图，如果拼得正确，最后一定是一张不多，一张不少。

【案例】：某公司利润突然下降，为什么，怎么办？

你可以在一张A4纸上写下你的结构性分析框架，第一层，也就是要分析的问题，是“利润”。那利润取决于什么？收入减去成本等于利润，所以树的第二层就是“收入”和“成本”。

我们把利润拆成了收入和成本这两个东西，它们彼此没有重合，并且加在一起让对利润的分析没有任何遗漏，所以这样拆分是符合MECE原则的。

到了树的第三层，收入又能够被拆分成什么？可以选择拆分成单价和数量，因为收入等于单价乘以数量。如果收入降低了，会有哪些原因呢？可能是因为降价了，也可能卖出去的产品数量少了，甚至两个都有。这就是为什么我们要这样来拆分收入。

那成本又能够被拆分成什么？固定成本和可变动成本。固定成本又能够被继续拆分，例如明星代言成本、研发成本、租金及设备成本和其他固定成本；可变动成本也可以被拆分，例如给销售员的提成和其他可变动成本等。

使用这样一个结构性分析框架的好处和关键点在于：

第一，它不会遗漏问题，并且尽可能地让我们的思路清晰、有条理。

第二，它可以快速进行聚焦，找到问题的核心。比如当我面前有这个框架时，我可以先就第二层，也就是收入和成本去提问。我可以问：“哦，利润下降了，那请问这个公司的收入下降了吗？你有成本的数据可以给我看看吗？”如果收入的曲线其实很平稳，没有下降，我们就能快速地判断问题一定出现在成本上；或许可变动成本也没有出现问题，那就可以判断问题出在固定成本上，那么就可以把精力用来深挖固定成本这一要素。

第三，如何切分要素，也会体现你对问题的判断力。比如，同样都是拆分和挖掘固定成本，如果是一家科技公司，我们首先要问的可能是他们的研发成本有没有发生重大改变？如果是一家纺织厂，首先要问的可能是厂房的租金有没有上涨，或者其他可变动成本，例如原材料价格有没有上涨？到了逻辑树的后面几层，我们可能会把不重要的因素合起来，也就是说，把“大头”都减掉后，剩下的就叫“其他固定成本”。这里的判断力需要建立在对内容的理解上。

运用：训练“MECE法则”的三个心法

训练“MECE法则”这个结构化思维时，需要注意哪些心法呢？

第一，谨记分解目的。

把整体层层结构化分解为要素时，要谨记分解目的，找到最佳分解角度。

对于同一个项目，如果目标是分析进度，那就按照过程阶段来分解；如果目标是分析成本，那就按照工作项来分解；如果目标是分析客户消费特征，那就按照性别、年龄、学历、职业、收入等来分解。

第二，避免层次混淆。

你和团队一起头脑风暴，探讨一个问题：如何销售更多的产品。大家提出了很多想法：一、开拓电商渠道；二、开展网络营销；三、减少产品的成本以降低价格；四、改进产品生产流程，提高生产效率。

这些想法中的第四项“改进产品生产流程，提高生产效率”，是第三项“减少产品的成本以降低价格”的具体方法之一，把它和前三项列在一起，会造成逻辑层次的不清晰，会给思维带来混乱。

用MECE法则做层层分解时，要确保每一层都不能与其他层次混淆。

第三，借鉴成熟模型。

前人已经对商业、管理、个人做过大量研究，并形成了很多结构分解模型，除了MECE原则之外，还有ABC理论、战略分析3C、SWOT分析等等等等。大家可以直接拿来用，不要重新发明轮子。

小结：认识MECE法则

MECE法则是指我们在分析问题时，把整体层层分解为要素的过程中，要遵循“相互独立，完全穷尽”的基本法则，确保每一层的要素之间“不重叠，不遗漏”。

MECE法则是“结构化思维”的基本功。训练MECE法则时，要注意三个心法：谨记分解目的、避免层次混淆、和借鉴成熟模型。

课后小练习？

试着把“如何减肥”这件事，用MECE法则分解为“不重叠，不遗漏”的要素。你会怎么分解呢？

2.六顶思考帽

问大家一个问题。如果国家把婚姻终身制，改为五年合约制，你是赞同，还是反对？我相信很多人立刻就炸锅了，当然 …… 赞同啊！立刻更多人跳起来了：什么？这哪能赞同啊？必须反对了！然后正反双方不断举证，誓死捍卫自己的观点。

为什么会这样？因为人们思考问题的基本方法，是先有一个结论，然后再辩护这个结论。“直觉”先宣布这个主意行还是不行，“理性”再来证明自己的观点，或者批驳对方的漏洞。

那什么才是正确的思考方法呢？

思考方法，是极其重要的基本技能。如果思考能力不够，其他什么能力都要打折。本周，我将给你介绍5个非常重要的思考方法，帮助大家训练大脑。今天，先从“六顶思考帽”开始。

概念：六顶思考帽

什么是六顶思考帽？

是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式：

• 代表“信息”的白帽，充分搜集数据、信息和所有需要了解的情况；

• 代表“价值”的黄帽，集中发现价值、好处和利益；

• 代表“感觉”的红帽，让团队成员释放情绪和互相了解感受；

• 代表“创造”的绿帽，专注于想点子，寻找解决办法；

• 代表“困难”的黑帽，只专注缺陷，找到问题所在；

• 代表“管理思维过程”的蓝帽，安排思考顺序，分配思考时间。

如果你戴着黑色“困难”的帽子，你会觉得“合约制婚姻”充满挑战：孩子怎么办？夫妻哪还有信任可言？如果你戴着黄色“价值”的帽子，你会觉得简直明天就该推行：大量“将就将就吧”的婚姻从此解放。如果你带着红色“感觉”的帽子呢？你会觉得：反正我就是不喜欢这个主意，就是不喜欢，别和我说，我也不想听。

这六种完全不同的思维方式，在一个人的大脑中彼此对抗，在一群人的讨论中寸土不让，最后浪费了大量的时间，却没有结论。

爱德华说，我们应该训练一种思考能力，所有人在同一时刻，只戴一顶思考帽，充分思考后，再换另一顶帽子。这种从争论式的“对抗性思维”，走向集思广益式的“平行思维”，就叫做“六顶思考帽”。

思考方法：蓝白黄黑绿红蓝

怎么来做？比如，关于合约制婚姻的问题，你可以试试“蓝白黄黑绿红蓝”的思考方法。

蓝帽主持讨论流程，先让所有人戴上白帽，搜集全球合约制婚姻相关的信息；然后戴上黄帽，专注想想，这么做所有可能的好处，哪怕很小；接着，再戴上黑帽，列举这么做，会带来的所有问题，和实施的一切困难；再然后，戴上绿帽，穷尽解决问题、克服困难的方法；再戴上红帽，表达情绪，基于信息、价值、困难、创造，你感觉是否赞同合约制婚姻；最后，蓝帽总结讨论结果。

你会发现，本来三天三夜不会有结果的讨论，三十分钟就讨论完了。就算最后没有结论，这个“没有结论”也会来得更快一些。

运用：六顶思考帽的多种戴法和几个基本建议

“蓝白黄黑绿红蓝”的思考方法，可以用在很多地方。当然除了这个组合，六顶思考帽，还有很多种戴法。简单问题，可以戴“蓝白绿”；改进流程，可以戴“黑绿”；寻找机会，可以戴“白黄”；保持谨慎，可以戴“白黑”；做出选择，可以戴“黄黑红”等等。“六顶思考帽”的组合非常多，但有几个基本建议。

第一、白帽先行。通常，我们应该从获取信息开始，这会使得其他的思考帽，有讨论的坚实基础。

第二、黄在黑前。先思考价值，再思考困难，有助于我们产生正向的动机，获得正能量。

第三、黑后有绿。黑帽让我们看到问题、困难、风险，但黑后有绿，鼓励思考者探索黑帽是否有解决方案

小结：认识六顶思考帽

每个人都有六顶不同颜色的，代表不同思维方式的帽子，它们是代表“信息”的白帽，代表“价值”的黄帽，代表“感觉”的红帽，代表“创造”的绿帽，代表“困难”的黑帽，代表“管理思维过程”的蓝帽。

同一时刻，只戴一顶帽子，从争论式的“对抗性思维”，走向集思广益式的“平行思维”的思维方式，从而克服人脑容易情绪化、不知所措，和混乱的缺陷，就叫做 “六顶思考帽”。

六顶思考帽的戴法顺序，无穷无尽，但有几个基本建议：白帽先行，黄在黑前，黑后有绿。

课后小练习？

你平常更习惯戴哪一顶思考帽呢？如果带领团队讨论“如何提高客户满意度”，你打算设计什么样的思考帽流程呢？

3.归纳法与演绎法

归纳法（Inductive Reasoning），则是在没有理论的情况下，从一些事实出发，你自己总结出一个理论。归纳法是从案例中发现规律。

大家有没有听过这个故事：

农场里有群火鸡，农场主每天中午十一点来喂食。火鸡中有位科学家观察了近一年无例外后宣布发现了宇宙一个伟大定律：“每天上午十一点，会有食物降临。”感恩节早晨，它向火鸡们公布了这个定律，但这天上午十一点食物没有降临，农场主将它们捉去杀掉，把它们变成了食物。

这是《三体》里的一个故事。但这个故事最早是由著名的英国哲学家伯特兰·罗素提出的，被称为“罗素的火鸡”。即归纳主义者：通过有限的观察，得出自以为正确的规律性结论。

比如说，你注意到不管是上体育课还是干体力活，男性的表现都要比女性好，于是你得出一个结论：男性的身体素质比女性好。这就是归纳法。你没有使用任何理论和现成的知识，你只是从事实中总结了一个规律。

简单说，演绎法是从理论到对事实的判断，归纳法是从观察事实到总结理论。这两个方法都有弱点。使用演绎法可能高估理论的适用范围，做出一厢情愿的推导；使用归纳法可能因为不完全的事实得出片面的规律，容易出黑天鹅事件。

演绎法（Deductive Reasoning），是你运用一个现成的理论，通过逻辑推导，形成判断。

做数学题完全就是演绎法。从已知的定理和公理出发，经过若干的推导和计算，形成一个结果。还有最早来自亚里士多德的、最基本的逻辑“三段论”，也是演绎法 ——

• 大前提：人都要吃饭 —— 这是要用的理论；

• 小前提：这些士兵也是人 —— 这是理论的适用范围；

• 结论：这些士兵需要吃饭 —— 这是对理论的运用。

我们平常说“讲理”，本质上就是演绎法。我们要学习科学知识、掌握各种理论，都是为了要用演绎法。演绎法的要点是你不能光记住几个别人说的结论，你应该掌握一些理论，自己能在各种场合举一反三活学活用。

科学思考应该两种方法一起用：归纳法能帮助演绎法做事实验证，演绎法能帮归纳法寻找规律的发生机制。比如：

毛泽东"农村包围城市"革命理论

归纳法角度：

毛主席等共产党人早期经历诸多起义斗争，像南昌、秋收、广州起义等多以攻打大城市为目标，却受挫；而井冈山等地农村建立革命根据地，开展土地、武装斗争活动获成功，渐成燎原之势。经对这些成败实践归纳，毛泽东发现农村敌人统治薄弱、农民革命愿望强烈、自然经济利于游击战争等特点，由此逐步形成农村包围城市的革命道路理论。

演绎法角度：

受苏联革命成功经验影响，俄国十月革命先在城市发动工人阶级武装起义，以彼得格勒等大城市为突破口，攻克冬宫象征着资产阶级临时政府垮台，而后借城市影响力与组织力量将革命推向农村，取得全国胜利。欧洲一些国家的工人运动，比如德国等国家的工人罢工等，基本都是以城市为舞台开展的，这些成功案例，在一定程度上让包括中国在内的一些早期革命者认为应当遵循从城市出发的路径，进而形成类似 “城市包围农村” 的想法。

归纳法与演绎法的结合：

在我国这样的半殖民地半封建国家，城市中反动势力力量强大且有帝国主义等多方面支持，而农村地域广阔、反动统治相对薄弱且农民革命热情高涨、人数众多，“城市包围农村” 这条路就行不通了，后来经过实践探索，以毛泽东为代表的中国共产党人走出了符合中国国情的 “农村包围城市” 的正确革命道路。

【案例】：

就拿学车来说，开始的时候你小心翼翼，你会高估风险，你喜欢归纳法，你会把遇到的各种情况都总结成经验教训。对于未知的部分，你充满敬畏。因此，虽然有时略显笨拙，但是事故率并不高。

等到自己的车技提高到一定程度，你可能会盲目自信，你会以为自己是老司机了。此时，你喜欢演绎法，你会从已有的经验出发去判断风险。你觉得万无一失，没曾想到，这个阶段的事故率很高。

经历了前两个阶段的洗礼，你变得胆大心细，你既不会畏手畏脚，也不会大大咧咧。你懂得预判风险，也知道什么时候可以放手一搏。无论是归纳法还是演绎法，你都能驾轻就熟，你学会了科学驾驶。

小结：认识归纳法

归纳法是一种从特殊，推出一般的方法。归纳法从现象提炼出猜想，演绎法把猜想证明为定律。我们几乎所有的知识，都始于归纳法。但是，我们必须对猜想之外的可能性，也就是黑天鹅，永远心怀敬畏。

哲学来分：形式逻辑、精密逻辑（符号逻辑、数理逻辑）；理论指导实践-演绎；从复盘-提炼模型-归纳；归纳演绎相结合。

提问环节？

1.天下乌鸦一般黑运用了什么方法？

2.福尔摩斯破案是运用了什么方法？

3.大众点评找美食-口碑好、点餐多、综合评分高的点运用了什么方法？

第二章 拓展“创意和想象力”的框架

书面头脑风暴法

• 使用书面头脑风暴法，让参与者轮流填写创意表格，可以在短时间内提出大量创意。如果有六名参加者的话，就可以在30分钟之内提出108个创意。

KJ法

• 使用KJ法，首先要明确主题，然后围绕主题尽可能多地提出创意和课题，接着将这些信息分组，摸清规律，从而发现全新的创意和解决问题的方法。

• KJ法是将写有创意和课题的卡片（便签）由小分类到中分类，再到大分类进行分组，通过将繁杂的信息综合起来获得全新的创意，从而找出解决问题的方法。

• 在明确主题之后，将创意和课题逐一写在卡片上；然后将内容相似的卡片归为一组，找出其中共同的特征写在分组的封面上；接着将关系相近的分组放在一起，用线条将其框起来，并用箭头表示卡片和分组之间的相关性；最后，将上述内容客观地、有逻辑地用文字表述出来，并验证是否存在矛盾的地方。

• 在使用KJ法时，需要注意以下三点：

• ①自下而上进行分析：不要先分组再填写卡片，而是应该先在卡片上填写内容，然后根据直觉自下而上进行分组。

• ②全面分析：如果在分组时选用了“其他”作为分组的标签，那就无法进行分析了。只有将所有的卡片都放在相应的分组之中，才能明确各个分组之间的关系。

• ③单词表述准确：写在卡片上的内容必须表述准确，能够充分地表现出隐藏在其背后的丰富信息。

• 使用KJ法的关键在于养成在日常工作中收集创意的习惯。

SCAMPER法

• 使用SCAMPER法，可以通过替代、合并、调适、修改/扩大、转用、消除、重组/反转七个问题对创意和主题进行深入的挖掘与思考。

第三章 发现“解决问题”的最短路径的框架

当我们面对各种各样的复杂问题，去拆解它、解决它的思路和手段都是相通的。结合我们之前学过的“麦肯锡意识”，再来简化一下，其实解决问题就只有四个步骤：第一步：明确和理解问题，第二步：拆分和定位问题，第三步：提出解决方案，第四步：总结问题。这四步的前两步，也就是明确问题和拆分问题，是最重要的。做好这两个步骤之后，解决方案往往会自己浮出水面，非常神奇。如果你想要解决问题，你就必须用80%的精力去拆解和定位这个问题，剩下20%的精力去寻找解决方案，其实就足够了。 因为，当问题被拆分得足够细、足够清晰的时候，你就会发现解决方案原来是这么明显，每个人都可以办得到。

我们在金字塔原理中学过界定问题，那么什么是问题？问题就是你目前的现状和目标之间的差距。界定问题的方法，我们称之为：连续分析法。是一种有效地解决问题的技巧。可以帮助我们按照逻辑顺序排列问题并寻找答案。其过程包括：

• 是否可能有问题

• 问题在哪里

• 为什么存在这些问题

• 我们能做些什么

• 我们应该做些什么

逻辑树

• 实践中，界定问题的一般方法，是将问题进行细分。原因何在？这是因为，大多数情况下，一个复杂的问题，可以分解成若干个简单的、可单独解决的小问题。有些复杂的问题，要么相当笼统，若不进一步归类，就没法解决（例如，“在我们这个行业，怎样赚钱”）。将问题细分为若干部分，就更容易明确问题的关键驱动因素是什么，并相应地进行重点分析。麦肯锡细分问题最常用的工具，就是逻辑树。逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。在绘制逻辑树时，一个问题也许可用几种方式进行分解，不同的分解方式会影响你看问题的角度，也会影响整个团队在某些关键问题上的认识。但无论选取怎样的角度，逻辑树务必符合MECE原则，只有这样，才能考虑周全，避免模糊。与任何结构框架一样，逻辑树也是通过对现实情况的简化，帮你澄清复杂的问题，从无序走向有序。

• 逻辑树又叫议题树、演绎树。它其实就是一个树状结构的东西，它的一个日常的应用其实我们每个人可能都看到过，就是思维导图。使用逻辑树，可以将需要解决的问题树状分解，找出问题最本质的原因，然后思考应该采取什么解决方法。通过拆分，我们就能够把一个大的问题拆分为若干的小问题。逻辑树的结构主要就是为了让你在想问题的时候有一条线，你可以跟着它走，而不是漫无目的地去找答案。这么做有两个好处： 一个是你会更容易找到问题所在；另一个是你可以根据拆解，把树上的问题都变成任务，清晰、没有遗漏地分配给其他人。

• 框架：“逻辑树”是将问题树状分解，有逻辑地找出原因和解决办法的框架。逻辑树基本由三个层级组成。 第一层级是需要解决的问题，比如“为什么商品A滞销”。第二层级是为了解决第一层级的问题而列举的原因，比如“销售人员存在问题”“销售渠道存在问题”等。第三层级是将第二层级的原因进一步细分。通过将问题层层分解，就能够有逻辑且高效地找出解决问题的创意，并且能够从整体的角度进行分析与思考。

• 逻辑树大致可以分为三种，分别是：对整体的构成要素进行分解和整理的“What？”树，用于找出问题原因的“Why？”树和寻找解决办法的“How？”树。

• 那么，面对一个复杂问题，该怎么搭建它的议题树结构呢？一共可以总结成五个小步骤：

   第一，你要找出问题中存在的核心问题和起始问题。这点特别重要，之后的每一步都是基于这一点；

   第二，要确定导致核心问题和起始问题的主要原因；

   第三，要确定核心问题和起始问题导致的主要后果。第二点讲的是原因，现在是后果；

   第四，根据以上的因果关系画出这个议题树；

   第五，反复审查问题树。看看哪里还缺东西，进行最后的补充和修改。

• 使用逻辑树时，需要注意以下三点。 ①保证不存在重复或遗漏：利用MECE原则，不重复、不遗漏地找 出问题的原因。 ②保证各层级的内容处于同样的水平：确认位于同一个层级上的内 容处于同样的水平。 ③保证上下层级之间没有矛盾：逻辑树制作完毕之后，检查解决下 层的内容之后是否能够解决上层的问题。

流程图

• 为了找出影响业务效率的瓶颈，需要将全部的业务流程都整理出来，制作流程图，使其“可视化”。通过突破瓶颈，就可以提高生产效率。

• 什么框架？使整个业务“可视化”。要想对业务进行改善，就必须了解业务流程。但要想在复杂的业务流程之中找出问题所在，并不是一件容易的事情。在这个时候，你就可以使用“流程图”。这是将业务的整体构成、相关性以及从头到尾的流程都以“可视化”的方式表现出来的框架。通过将业务整体“可视化”，就能准确地找出问题在什么地方。通过流程图找出业务流程的瓶颈，就能突破瓶颈，从而提高生产效率。

• 如何使用？将业务流程分解，找出瓶颈。业务流程图必须简洁易懂，即便是不熟悉业务的人，在看了业务流程图之后也能充分理解业务的整体结构、相关性以及流程。因此，制作出来的业务流程图必须直观、易懂。 左图是以顾客、店铺、销售部、工厂划分的业务流程简图。在实际绘制流程图的时候，最好在每个步骤都标明输入、输出、时间、成本等重要的信息。此外，与一个人单独制作业务流程图相比，大家一起制作业务流程图效果更佳。让实际参与业务流程的人一起制作业务流程图，能够使业务流程图更加符合实际情况。只有将业务流程尽可能细致地分解，才更容易找出需要改善的部分。

差距分析

• 差距分析是通过认清目前的现状，对存在的问题进行客观的分析，然后以此为基础，思考解决问题的方法。

• 什么框架？在尚未认识到问题的状态下将问题“可视化”。“对于尚未发现的问题，应该如何解决？”“并没有发现目前存在 的问题。”在这种情况下，就可以使用“差距分析”(As is-To be)的框架。差距分析通过将理想状态(To be)与目前状态(As is)进行对比，找出两者之间的差距，从而使问题“可视化”。

• 如何使用？准确认知理想状态与目前状态，在使用差距分析时，必须明确理想状态是什么样的。如果没有明确的理想状态，就无法发现问题所在。同时，正确认识目前状态也很重要。对目前状态过于乐观或者悲观，都会导致错误的认知。因此，在把握目前状态时，必须正视现实。只有做到上述两点，才能真正地发现存在于理想状态和目前状态之间的差距。

空—雨—伞

• 对课题进行分析和验证，并寻找解决办法时，利用“事实→解释→行动”三个步骤对问题进行分析。

• 什么框架？从课题分析到得出解决办法，对课题进行分析和验证，并寻找解决办法时，就需要用到“空—雨 —伞”的思考方法。在对课题进行验证的过程中会获得大量的信息，为了将这些信息与解决问题结合起来，贯彻“空—雨—伞”的思考方法尤为重要。“空—雨—伞”指的是三个步骤：看到“空”中乌云密布的事实（现状如何），做出即将下“雨”的解释（这个现状意味着什么），然后做出出门时带“伞”的决定（根据解释采取什么行动）。

• 空（事实）：“空” 代表的是观察到的客观事实、现状或者问题。这就像是抬头看天空，发现天空的状态，例如看到天空乌云密布。在商业场景中，可能是观察到市场数据的变化，如销售额下降、顾客投诉增多、竞争对手推出新的产品等。

  雨（解释）：“雨” 是对 “空” 这个现象的解释、推断或者理解。根据天空乌云密布的现象，可以推断出即将下雨。在商业决策中，针对观察到的事实进行分析，比如销售额下降可能是因为产品质量出现问题、市场需求发生变化或者竞争对手的价格战等原因导致的。

  伞（行动）：“伞” 则是基于对现象的理解而采取的行动措施。因为推断出即将下雨，所以出门要带伞。在商业领域，当分析出销售额下降是由于产品质量问题后，采取的行动可能是加强质量控制、召回有问题的产品、对生产流程进行改进等措施。

  个人时间管理案例

• 空（事实）

• 小李是一名上班族，他发现自己每天晚上都感觉时间不够用。他详细记录了一周内晚上的时间分配情况，发现自己每天花在刷社交媒体和看电视上的时间平均达到 3 - 4 小时，而用于学习新知识提升自己技能的时间几乎没有，并且经常因为拖延导致重要的工作事务无法完成。

• 雨（解释）

• 经过分析，小李意识到自己缺乏时间管理意识和自律性。社交媒体和电视节目对自己有很大的吸引力，导致自己容易分心。同时，他没有为重要事务制定明确的计划和时间安排，使得拖延有机可乘。

• 伞（行动）

• 小李决定采取行动来改善这种情况。他首先下载了一款时间管理软件，限制自己每天使用社交媒体和看电视的时间，每次不超过 1 小时。然后，他为自己制定了详细的晚间学习和健身计划，将时间划分为每 30 分钟一个时间段，明确每个时间段要完成的任务，如阅读 30 分钟专业书籍、健身 30 分钟等。并且，他在显眼的位置张贴了自己的计划，以此来提醒自己并提高自律性。

   项目管理案例

• 空（事实）

• 一个软件开发项目团队发现项目进度出现了延迟。原本计划在三个月内完成的项目，在两个月后只完成了 60% 的工作量。经过调查，发现开发过程中频繁出现需求变更的情况，团队成员之间沟通不畅，导致部分工作需要返工，而且开发人员在一些技术难题上花费了过多的时间。

• 雨（解释）

• 分析原因后，项目管理者认为，需求变更频繁是因为在项目初期没有与客户进行充分的沟通，没有明确和固定需求范围。团队沟通不畅是由于缺乏有效的沟通机制和工具，信息传递不及时、不准确。技术难题花费时间过多是因为在项目计划阶段没有对技术风险进行充分评估，也没有提前安排技术专家提供支持。

• 伞（行动）

• 为了赶上进度，项目团队采取了以下措施。首先，与客户重新沟通，明确并冻结需求范围，如有必要的变更，需要经过严格的变更管理流程。其次，建立了每日站会和每周项目进度会议的沟通机制，使用专业的项目管理软件来实时跟踪项目进度和问题，确保团队成员之间信息畅通。最后，针对技术难题，邀请外部技术专家进行指导，同时组织内部技术分享会，提高团队整体技术能力，避免类似问题再次出现。

重要度/紧急度矩阵

管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中就提到有效管理你的时间。德鲁克说，作为管理者，如果做不到"认识你自己"，起码应该先做到"认识你的时间"。做到这一点并不难，就是持之以恒地记录下自己的时间安排。要注意的是，必须在处理某件工作的当时立即记录，而不能在事后凭记忆补记，因为人的记忆是很不靠谱的。记录下时间分配之后，第二步就是大刀阔斧地砍掉浪费时间的活动。时间管理的第三步，就是要想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间。最后，对于集中起来的整块时间，管理者必须有效利用，集中精力，一次只做一件事，而且是最重要的事，这就是"要事优先"原则。

• 利用以重要度和紧急度为轴的矩阵将任务分为四类，通过区分任务的优先度来有效地对时间进行管理。

• 什么框架？根据重要度/紧急度对任务进行区分感觉事情太多做不完，每天都要加班的人，可以使用“重要度/紧急度矩阵”。这是将任务放在以“重要度”和“紧急度”为轴的矩阵之中进行分类，决定优先顺序的框架。 比如，马上到截止时间的项目和会议、应对顾客投诉等都属于紧急度和重要度都很高的任务；搞好人际关系、为将来做准备、学习和自我提升等则属于重要度高而紧急度较低的任务；不重要的电话和会议、突然来访的顾客等属于重要度较低但紧急度较高的任务；漫长且无意义的电话之类的事项则属于重要度和紧急度都很低的任务。

• 如何使用？最优先的任务是什么？重要度和紧急度都很低，无法给自己带来积极作用的“无用的任务”，应该立即被取消。重要度低但紧急度高的任务属于“面子任务”。绝大多数这样的任务都能在短时间内完成，但几乎不会带来什么重要的成果。重要度和紧急度都很高的任务是能够取得重大成果的“关键任务”。虽然这些任务是应该最优先完成的，但如果一直忙于处理这些任务，会导致工作品质下降，可能会出现返工和调整等浪费时间的情况。因此，最好能够想办法尽量减少这种任务。重要度高而紧急度低的任务，属于“有发展潜力的任务”。提高自身技能、对工作流程进行改善、提前为未来做好准备等事项都属于这种任务。要有意识地多完成这种任务，降低其他任务的紧急度，优先完成重要度较高的任务。

假设思考

• 在经营活动之中，与“完美但花费大量时间”相比，“建立假设进行验证并快速循环”更加重要。通过假设思考能够更快地发现问题的本质并把握事物的整体情况。

• 什么框架？通过不断重复“假设→验证”尽快解决问题。很多人都认为，在解决问题时，信息越多越容易得出正确的答案。但是，想要在收集大量信息的基础上对其全部加以分析，最终得出结论，在实际的经营活动中是不现实的。在这个时候，就需要用到“假设思考”。这是依据有限的信息建立最佳结果的假设，然后以这个假设为基础尽快发现问题的本质并把握事物整体情况的思考方法。通过建立假设来筛选需要讨论的问题和需要采取的行动，即便假设存在错误也可以通过验证和适当调整来高效地解决问题。假设思考的流程为：分析状况→建立假设→执行假设→验证假设→调整假设。

• 如何使用？与其寻找最佳的解决方案，不如通过验证使假设更加准确。在建立假设时，“假设的准确度”非常重要。因此在分析情况和验证假设时，应该尽可能使用准确的数据。此外，假设一定要具体。为了做到这一点，在建立假设时应该反复思考“So What？”，使假设能够落实到具体的行动上。通过不断重复建立假设→执行假设→验证假设的过程，能够提高假设的准确度。在经营活动之中，并没有绝对正确的答案，因此与其追求完美的解决方案，不如通过高效的“假设→验证”循环来提高工作效率。养成在开始行动之前先建立假设的习惯，能够提高自己建立假设的能力，使自己建立的假设越来越准确。

第四章 制订“市场营销战略”的框架

五力分析

• 五力分析是针对现有竞争者的竞争能力、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入市场的能力、替代品的替代能力这五种竞争力量进行分析，制订企业的战略的框架。

• 在消费者需求和生活方式多样化且快速变化的时代，企业想要开展商业活动就必须对行业进行分析。对企业所处的环境进行分析，搞清楚收益结构的框架就是“五力分析”。

• 五种竞争力量如下。

• ①现有竞争者的竞争能力：对行业内存在哪些竞争者、竞争力量是成本竞争还是差异化竞争等竞争环境进行分析。

• ②供应商的议价能力：如果原材料等物资的供应商处于垄断地位或拥有专利技术，那么采购价格就会比较高，导致企业收益降低。

• ③购买者的议价能力：消费者和用户的议价能力越强，产品的销售价格就越低，企业的利润就越少。

• ④潜在竞争者进入市场的能力：如果进入该行业的门槛比较低，潜在竞争者就可能参与竞争，与企业争夺市场份额。

• ⑤替代品的替代能力：低价格、高品质的替代品会对现有产品和服务产生巨大的威胁。

• 上述五种力量越强，该行业的竞争越激烈，企业的收益也就越差。

第五章 让“组织与团队”的成果最大化的框架

7S分析

7S模型是麦肯锡的两位咨询师小罗伯特·H.沃特曼（Robert H.Waterman，Jr.）和托马斯·彼得斯（Thomas Peters）在20世纪80年代初首次提出的，主要用来诠释公司各内部模块是如何相互作用的。

• 麦肯锡7S模型包括7个部分，每个部分的核心词都以英文字母S开头。

• Strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划。

• Structure结构：公司的组织架构，如汇报的链条。

• Systems系统：员工完成任务所用的系统和流程。

• Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化。

• Style风格：公司决策和管理风格。

• Staff员工：组织成员。

• Skills能力：组织综合能力。

• 企业的经营资源由“硬件3S”（战略、组织结构和内部系统）和“软件4S”（组织文化、组织技能、人才和共享价值观）七个要素组成。通过对这七个要素进行分析，可以缩小企业的现状与战略目标之间存在的差距。

• 7S的各个要素并不是各自独立的，企业整体的各个要素是在相互关联的情况下才成立的。硬件要素的改善，也需要在共享价值观、组织技能、组织文化和人才培养的基础上进行，因此保持软件要素和硬件要素两方面的平衡尤为重要。

• 一个运营顺畅的企业，七个要素一定是平衡且互补的。通过使用7S分析的框架，就能从整体上把握问题，对企业进行有效的管理。

• “麦肯锡7S模型”源于2位闻名世界的管理学学者深入研究各行各业的领头公司所得，不仅具有深厚的学理基础，更具有超强的现实指导意义。对于需要建设完善组织的公司来说，“麦肯锡7S模型”是不可或缺的“良方”。无论是难以捉摸的“软件”，还是实实在在的“硬件”，战略、制度、结构、风格、技能、人员和共同价值观7个要素同等重要。尤其是常常被企业忽视的人性，比如知觉、固执和非理性等，这些都可以被管理，而且是决定公司成败的关键要素，绝不能掉以轻心。

• 企业的组织结构必须基于公司整体的战略目标，一旦经营战略有变，组织结构也要随之调整。

• 麦肯锡7S模型把共同价值观放在所有要素的中间，凸显价值观是各个部分的核心黏合剂，所有要素都围绕着价值观。在实操中，尤其在企业变革的过程中，管理者会把元素两两配对进行分析，把图谱转化成比较矩阵。

• 7S模型的不足之处：

7S模型虽然冠以“麦肯锡”的前缀，但这7个要素却不止一处违反了MECE原则！

• “共同价值观”被放在整个图谱中间，与其他因素形成了“中心vs边缘”的第一层关系。可以理解为公司内部运作的影响因素被分成价值观和价值观之外的核心因素，这个层面是符合MECE原则的。再往下一层“挖”，看看“共同的价值观”周围排列的第二层中的6个元素是否符合MECE原则。“员工”和“能力”“员工”和“风格”这两者之间就有较为明显的重叠。“员工”包含了部分“能力”，在一定情况下甚至决定了“能力”。“风格”也同样跟“员工”甚至“价值观”呈正相关，在一定程度上有重叠。这违背了MECE原则中各元素相互独立不重叠的要求。

• 麦肯锡7S模型违背了MECE原则，这或许跟两位原创作者努力凑7个“S”开头的英文单词有关。为了视觉的整齐划一，用力过猛、削足适履。

• 相对于麦肯锡7S模型，实操中有几个类似的模型框架更实用。比如传统管理理论的“人、系统、流程”，是相对符合MECE原则的对企业运营的“切”法。

我们能利用结构化战略思维的方法论指出经典切分框架的不足并根据实战的需求而选择、改进或原创出新框架时，就是真正在管理思维层面有了实质提升。

卡茨管理技能模型

• 卡茨将管理者需要的能力分为“技术性技能”“人际关系技能”“概念性技能”三种。

• 技术性技能指的是能够顺利完成工作的业务执行能力。人际关系技能指的是能够推动团队和谐运转的人际交往能力。概念性技能指的是能够系统化地把握复杂的状况，发现课题本质的概念化能力。

• 管理者所处的阶段越低，技术性技能的重要度就越高。随着管理者所处的阶段上升，概念性技能的重要度也越来越高。

• PM理论

• PM理论是通过“达成目标的能力（P功能）”和“维持和强化组织的能力（M功能）”两个维度，对领导者必备能力进行评价的理论。该理论由日本的社会心理学家三隅二不二在1966年提出。

PM理论认为群体具有两种功能：

一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（performance，用P表示），领导者为完成群体目标而努力，表现为工作规划、成果等；

另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（maintain，用M表示），领导者为维持及强化群体关系而努力。

PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种群体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外，P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。

• 以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、pM、pm四种领导类型

PM——工作绩效和群体维系能力都很强。

Pm——工作绩效高，而群体维系能力弱。

pM——工作绩效低，而群体维系能力强。

pm——工作绩效和群体维系能力都弱。

三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。

P功能是组织达成目标、提高生产效率、解决课题的能力。M功能是在强化组织内部信任的同时领导团队的能力。

PM领导模式是分析、评价领导行为的一种比较成功的方法。

• 通过PM理论把握部下擅长和不擅长的事，补足部下的短板，就能培养出理想的领导者。

• 要想提高P功能，需要在明确团队目标的基础上，提出行动计划，坚持贯彻能够达成目标的行动。

• 要想提高M功能，需要通过一对一交流和会议等方法加强团队内部的沟通与合作，构筑成员间的信任，创造一个有利于信息共享和合作的环境。

• 此外，给领导者搭配一个能够帮他弥补短板的帮手也是非常有效的手段。

PDCA

• 使用PDCA，先设定目标，通过重复计划→执行→评价→改善的循环来提高工作效率。让PDCA循环起来的秘诀在于“数值化”和“习惯化”。

• 最近出现了在PDCA的最前面加上G（Goal，目标）的G-PDCA，因为不管采取什么行动，如果没有目标就没有任何意义。我们在使用PDCA时也要时刻注意目标的重要性。

• 让PDCA持续循环下去的秘诀就是坚持对循环的结果做记录，养成习惯。

第六章 制订“经营战略”的框架

01 SWOT分析（建立内外部视角）

SWOT 定义：

S - Strengths（优势）：内部因素，指组织拥有的独特资源或能力，能够帮助其在市场中占据有利地位。

W - Weaknesses（劣势）：内部因素，指组织存在的不足之处，可能限制其发展或竞争能力。

O - Opportunities（机会）：外部因素，指环境中的有利条件，如市场需求增长、政策支持等，组织可以利用这些机会实现增长。

T - Threats（威胁）：外部因素，指可能对组织产生不利影响的外部条件，如竞争对手的动作、行业衰退等。

SWOT分析目的：

帮助组织识别自身的优势与劣势，以及面临的外部机会与威胁。

为制定战略决策提供依据，确保组织能够在竞争中保持优势。

SWOT应用领域：

①商业策略规划

②市场营销计划

③产品开发

④组织变革管理

SWOT分析步骤：

确定目标：明确进行SWOT分析的目的和焦点。

收集信息：搜集关于组织内外部环境的信息。

分析：

优势与劣势：基于组织内部的资源、能力和流程来分析。

机会与威胁：关注外部环境的变化趋势、行业动态、客户需求等。

制定策略：根据SWOT分析的结果，制定具体的行动计划或策略建议。

SWOT局限/边界：

1，SWOT分析高度依赖于执行者的主观判断。不同的分析者可能会基于个人经验和视角得出不同的结论。

2，SWOT分析列出的因素往往是平等的，没有明确指出哪些是最重要的或是最紧迫需要解决的问题。

3，SWOT模型中的各个因素通常是独立考虑的，而实际上，优势和劣势、机会和威胁之间可能存在复杂的相互作用。

4，SWOT分析倾向于将复杂的情况简化为四个类别，有时可能会遗漏重要的细节。

为避免局限，可同时结合其他战略工具（如PESTEL分析、波特五力模型等）进行综合评估。

02 价值链分析（知己知彼，百战不殆）

• 价值链分析是将企业的活动进行分解，对每一个步骤产生的价值和消耗的成本进行分析。通过与竞争对手进行对比，企业就可以发现自身的优势和劣势，利用VRIO模型对竞争优势进行分析。

• 价值链是从原材料的筹集到将产品和服务提供给顾客，企业创造价值的全部动态活动。这最早是由美国的管理学家迈克尔·波特在《竞争优势》一书之中提出的，在第4章提到五力模型也是波特提出的，后面也还会提到，对了，那一年波特32岁。

• 价值链分析就是将企业的所有活动分步骤地进行分析。这样就能具体地看出哪些步骤创造了附加价值，与竞争对手相比，企业自身的哪些步骤具备优势、哪些步骤存在差距。

• 首先，将企业活动分为采购、制造、物流、销售、客户服务等主要活动，以及技术开发、人力资源管理等支援活动，然后再将每个活动尽可能细分为多个步骤。

• 其次，把握各个步骤的费用和成本。

• 再次，与竞争对手比较各个步骤的优势与劣势并加以分析。

• 最后，通过VRIO分析，评估“价值”“稀缺性”“不可模仿性”“组织”四个要素，对价值链的优势和劣势进行分析，把握竞争优势。

用好VRIO模型的两个充分条件和1个必要：

1，找对竞争对手。

2，收集足够的竞争对手的信息。

3，定期更新。这点SWOT也一样，内、外部环境都是动态变化的。

价值链分析模型和SWOT模型有什么区别？

一、关注点不同

价值链分析模型：

关注点：主要关注企业的内部业务活动及其相互关系，强调通过优化这些活动来创造价值。

目的：识别和优化企业的增值活动，以提高效率、降低成本、提升质量，从而增强竞争力。

应用：适用于企业内部流程的改进和优化，特别是在生产、物流、销售等具体业务环节。

SWOT模型：

关注点：全面评估企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。

目的：帮助企业在复杂的市场环境中识别自身的位置，制定相应的战略决策。

应用：适用于宏观层面的战略规划，帮助企业在市场定位、竞争策略等方面做出决策。

二、分析层次不同

价值链分析模型：

层次：微观层面，具体到企业的各个业务活动。

细节：关注每一项活动的具体操作和优化方法。

SWOT模型：

层次：宏观层面，涵盖企业的整体状况。

细节：关注整体的优势、劣势、机会和威胁，不一定具体到每一个业务活动。

三、输出结果不同

价值链分析模型：

输出：具体的优化建议和改进措施，可以直接应用于业务流程。

形式：通常以详细的流程图和操作指南呈现。

SWOT模型：

输出：战略方向和决策建议，指导企业制定长期和短期的战略计划。

形式：通常以矩阵或列表的形式呈现，列出各项优势、劣势、机会和威胁。

两个模型如何结合应用？

1、先进行SWOT分析

目的：全面了解企业的内外部环境，明确战略方向。

制定初步战略：基于SWOT分析的结果，制定初步的战略方向和目标。

2、再进行价值链分析

目的：在明确了战略方向后，深入分析企业的主要活动和支持活动，制定详细的优化措施。

3、整合结果

将价值链分析的优化措施纳入SWOT分析制定的战略计划中，确保两者的一致性和互补性。

03 安索夫矩阵

说起安索夫矩阵，销售部的同事都非常的了解，我们公司的业务策略很早就应用了这个分析模型。

04 帕累托法则（28定律）

对社会最大的贡献是为“分配”这个亘久问题引入新的社会视角。

帕累托法则，或“二八法则”，指出通常80%的结果来自20%的原因。例如，20%的人拥有大部分财富，或20%的客户带来80%的销售额。这个原则帮助我们在时间管理和资源分配上更高效。

但要注意，帕累托法则可能简化了复杂问题。虽然它能指出哪些是关键因素，但剩下的20%的问题可能更难解决，需要更多关注和资源。因此，我们需要深入分析，结合其他工具和方法来全面理解问题。

05 波士顿矩阵

定义：

波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）在1970年代提出的，用于帮助企业评估其产品组合的战略地位。该矩阵通过两个维度——销售增长率（Market Growth Rate）和市场份额（Market Share）——将产品分为四个象限。

四个象限：

明星产品（Stars）：亚马逊的云计算

典型特征：高增长率和高市场份额。具有高增长率意味着需要有大量现金投入，而拥有高市场份额则意味着将有极大可能获得成本优势。

对策：大量投资，以保持和加强其在市场的主导地位。同时，可以考虑实施前向、后向和横向一体化、市场渗透、市场和产品开发等战略，扩大业务规模，提高竞争能力。

现金牛产品（Cash Cows）：微软windows，Office

典型特征：低增长率和高市场份额。肥牛类业务虽然只有较低的增长率，但却能产生较高的现金流。由于该类业务已处于成熟市场，所需现金投入较少，可以节约一大笔现金来支持其他更有发展前景的业务。

对策：对于仍然强壮的肥牛类业务，应投入适当的资金以继续保持其优势地位。可考虑实施新产品开发、本产业多元化经营等战略；对于开始变得虚弱的肥牛类业务，则要考虑采取缩减或剥离措施，逐步退出产业。

问题产品（Question Marks）：AI技术、无人驾驶

典型特征：高增长率和低市场份额。具有高增长率要求有大量的现金投入，而低市场份额则说明其在成本竞争中处于劣势。

出路有两条：一是如果市场份额不能扩大，那么问题类业务将变成瘦狗类业务；二是如果市场份额可以迅速扩大，而且可扩大到足够的份额，那么问题类业务将变成明星类业务，最终也可能变成肥牛类业务。

对策：对那些有发展前景、符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的问题类业务，加大现金投入以扩大其市场；对那些没有发展前景的问题类业务，则不应该再进行现金投入。

瘦狗产品（Dogs）：QQ、微博

典型特征：低增长率和低市场份额。低增长率表明该类业务不需要大量的现金投入，而低市场份额则表明其成本不具有竞争性。可见，瘦狗类业务大多没有或仅有微利。

对策有三：一是考虑是否能通过采用专业化战略降低成本，增强赢利能力；二是如果瘦狗类业务不能产生正的现金流，就不再对其继续投入资金，逐步退出；三是放弃瘦狗业务，任其自生自灭。

1、发展战略：将现金牛业务的收益投入到问题业务，提高问题业务的市场份额，促使尽快成为明星业务

2、保持战略：好好养牛，不轻易投资，保持既有现场份额，让金牛业务持续稳定产生收益

3、收割战略：对即将要变成瘦狗的金牛业务，前景不佳的问题业务，瘦狗业务等快速收割短期利益

4、放弃战略：对无利可图的瘦狗业务果断清理、出售

06 定位地图

--- “在熟悉的红海里寻找到未知的蓝海”

案例：

1、小米业务模块：

造手机、造汽车、造家电、做软件、做生态

2、市场背景：

特斯拉：先发优势明显

理想：中大和大型SUV，锁定奶爸群体

蔚来：独特的电池路线、极致的用户服务

比亚迪：中低端市场渗透率高

其他品牌：老牌汽车厂商奋力开拓新局面

3、小米汽车：

首款车型：小米SU7

定位：年轻人的第一台车

特点：高颜值、高性能、人车家合一生态

4、成功数据

销量：230天完成10万台目标

女性用户：

①订单中女性用户超过40%

②实际使用女性用户接近50%

③女性用户增加导致销量更好

5、雷军的洞察

购买决策：男性选车&女性有否决权

设计考虑：

外观：女性特别喜欢的外观和颜色

操控：适合女性驾驶

防晒：360度防紫外线、隔热、遮阳伞、遮阳帘

收纳：整车能够收纳四把太阳伞

6、小米的市场策略

目标人群：有梦想且追求高品质生活的消费者，包括女性消费人群

产品特点：未来科技、感高颜值、科技感和品味

07 波特三大基本战略

波特五力模型

五力模型是分析市场竞争的工具，源自SWOT模型，包括供应商议价能力、客户议价能力、新进入者威胁、替代品威胁和竞争者。以下是一个小龙虾店的例子来说明五力模型的应用：

1. 直接竞争对手：分析电梯口出来的人流量分配，考虑是否组成餐饮联盟或提升服务来应对竞争。

2. 顾客：考虑顾客的议价力量，如通过联盟增加谈判力或发行折扣卡来锁定客户。

3. 供应商：评估供应商的议价能力，可能需要更换供应商以增强谈判地位。

4. 潜在新进公司：提高进入门槛，如通过降价或发行储值卡来阻止新竞争者。

5. 替代性产品：应对外卖等替代品，可能需要推出新产品或合作策略。

三大基本战略，波特认为，不管外部因素怎么变，企业实际上能选择的战略，就只有三种：第一，成本领先战略；第二，产品差异化战略；第三，集中化战略。

第一个，成本领先战略。这个好理解，就是通过规模优势和精细化管理，降低产品成本，走低价路线。注意，低价不是低品质，而是在保证品质基础上的成本控制。比如刘润老师举的一个例子，小米手环。假设生产手环的机器设备等固定成本是1000万元，每只手环的材料费、人工费等变动成本是30元。小米能够卖出去1000万只手环，那么平摊到每只手环的固定成本是1元钱，再加上变动成本30元，每只手环只要卖到31元，小米就不亏了。如果你想和小米竞争，用同样的价值1000万的设备进行生产，但你只能卖出去10万只，那么平摊到每只手环的固定成本就是100元，再加上变动成本30元，你得卖到每只130元才保本。那你怎么跟31元的小米手环竞争呢？这就是成本领先战略的巨大优势。

第二个，就是差异化战略，也就是用独特的产品和服务，依靠品牌忠诚度，走高价路线。这个不用细说了，苹果公司就是差异化战略的代表。后来又出现了一个所谓的“蓝海战略”，说的是避开激烈竞争、找到一片无人涉足的蓝海，这个战略号称是超越了波特，其实只不过是波特说的“差异化战略”的一种落地方法。

最后一个选择，集中化战略。就是锁定一个比较小的细分市场，在里头精耕细作，闷声发财。比如中国的传音手机，在国内非常低调，但是它埋头做非洲市场，2019年的手机出货量达到1.37亿部，在整个非洲的市场占有率高达52.5%，简直难以想象。

• 在执行集中化战略的时候有两种方法：一是面向特定的顾客采取削减成本的成本集中化战略；二是面向特定的顾客提供差异化产品和服务的差异集中化战略。

• 处于行业领先地位的企业大多采取成本领先战略，而排在第二位及之后的企业大多采取差异化战略和集中化战略。