本期领读的书目

关于本书

关于作者：

詹姆斯 P. 沃麦克 James P. Womack

前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。

丹尼尔 T. 琼斯 Daniel T. Jones

他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。

两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。

关于目录

第一部分　精益原则

导论　和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2

第1章　价值 ∥ 17

第2章　价值流 ∥ 26

第3章　流动 ∥ 39

第4章　拉动 ∥ 56

第5章　尽善尽美 ∥ 79

第6章　简单事例 ∥ 90

第7章　复杂事例 ∥ 115

第8章　严峻的考验 ∥ 143

第9章　精益思想和德国技术 ∥ 183

第10章　大丰田，小昭和 ∥ 216

第11章　行动计划 ∥ 246

第12章　流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274

第13章　想象尽善尽美 ∥ 285

第14章　精益思想的稳步发展 ∥ 298

第15章　使变革制度化 ∥ 311

后记　精益网络 ∥ 336

二、预热思考题

1. 大家都听说过 “精益思想” 这个词，在你们的理解中，精益思想仅仅是为了降低成本吗？还是有其他更重要的含义？

2. 企业生产的“价值”应该由谁来定义？

3. 我们在日常工作中经常会追求效率，那你们觉得精益思想所倡导的提高效率和我们平时所做的有什么不同呢？

三、领读内容梳理

前言

在 20 世纪中叶，日本的汽车工业正处于艰难的崛起阶段，丰田公司也不例外。彼时，全球汽车市场被欧美列强牢牢占据，丰田汽车无论是在生产规模还是技术实力上，都难以与其抗衡。

但丰田人并未被眼前的困境所束缚，他们秉持着一种独特的理念开始了探索之路。在丰田的车间里，大野耐一先生仔细观察着生产流程的每一个细节，他发现传统的大规模生产方式存在着诸多弊病。例如，大量的零部件在车间堆积如山，等待着被组装，这不仅占用了宝贵的空间，还使得生产周期冗长。而且，由于生产线上各工序之间缺乏紧密的协同，常常出现某个环节生产过剩，而其他环节却停工待料的情况，这无疑是对人力、物力和时间的巨大浪费。

于是，丰田人开始尝试一种全新的生产模式。他们打破常规，提出了 “准时化生产（JIT）” 的理念，即只在必要的时间，生产必要数量的必要产品。这意味着生产线上的零部件不再是盲目地大量生产和积压，而是根据下游工序的实际需求，精准地按时配送到位。同时，丰田还推行了 “自动化（Jidoka）”，这里的自动化并非单纯的机器自动化，而是赋予了机器 “智慧”，一旦生产过程中出现异常，机器能够立即自动停止运转，避免了不良品的继续产生，也促使员工能够迅速解决问题，从而保障了生产质量的稳定性。

通过这些看似简单却蕴含深刻哲理的举措，丰田汽车逐步摆脱了困境，走上了一条与众不同的发展道路。丰田生产方式不仅让丰田汽车在质量和成本上具备了强大的竞争力，更使得其能够快速灵活地应对市场的变化，满足消费者日益多样化的需求。这种生产方式所蕴含的理念，就是精益思想的雏形，它从一个小小的日本汽车公司出发，逐渐传播到世界各地，引发了一场全球范围内的企业管理变革浪潮，深刻地影响着无数企业的运营模式和发展轨迹。

丰田的高效生产模式被命名为 “Lean Production”（精益生产），随后人们意识到该方法对公司整体经营同样有效，进而发展出 “Lean Management”（精益管理）。“Lean” 的英文原意是精瘦的、没有脂肪。精准诠释了丰田生产方式去除冗余、追求高效的特质，恰似人通过健身塑造完美体魄一般，精益管理致力于为企业塑造盈利体质。

如今，当我们站在现代企业管理的前沿，回望丰田的这段历程，依然能够从中汲取无尽的智慧和力量。

接下来请大家跟随Kevin的讲解，深入剖析精益思想的精髓，探索它如何在各个行业中落地生根，助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续的卓越发展。

第一部分　精益原则

导论　和浪费针锋相对的精益思想

精益生产方式可以高度浓缩为四个字：去除浪费。也就是消除生产流程中不能创造价值的浪费环节，缩短作业时间。那么，精益管理到底都能帮企业消除哪些浪费？

在这方面，精益管理可以说是下足了功夫。经典的精益管理理论中，有七大浪费的说法，也有学者加上一条“对员工积极性的浪费”，一共是八大浪费。

1、生产过剩的浪费。生产的东西超过了客户的需求，看起来好像是企业产能高，但卖不出去，其实就是企业人力财力的极大浪费，也特别容易造成组织冗余。

2、等待的浪费。就是员工空着手在等物料，或者等上一个环节的人把活儿干完。想一想你自己的工作，如果负责一个项目，最影响整体进度的是什么，是不是就是等待其他协作方的配合？

3、搬运的浪费。顾名思义，就是在物料、产品等运输过程中存在的浪费，包括物流成本增加、损耗等问题。

4、加工过剩的浪费。比如，汽车零件的精度，你做成了航天器的精度，虽然做到是厉害的事，但也是没必要的浪费。

5、库存的浪费。区别于第一条，这里主要说原材料、半成品的库存。库存都是钱，占用着企业宝贵的现金流，不少公司，就是被库存给拖垮的。

6、动作的浪费。员工在完成一项任务的时候，往往存在着一个巨大的浪费，那就是废动作太多，只是大多数时候，我们都视而不见。

7、返工和次品的浪费。这一类浪费，在所有行业中，都非常普遍。比如，一切要给别人出方案的工作，浪费最多的事是什么，是不是就是客户不满意，反复修改？

8、员工积极性的浪费。这条有点特殊，但理解起来也不难。就是员工工作总是被推着走，积极性没被调动起来。为什么要加这一条呢？无论是为创造价值，还是提升企业的效率，最终都得靠员工，不能调动人的积极性，那就真的是明明雇佣了一个人，却只来了一双手，这种浪费，在企业里面最隐秘，但也是致命的。

这样的浪费现象无处不在，幸好我们有针对浪费的强有力的武器：精益思想。它提供了一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下（不管是谁来干扰）推行这些活动，使之越来越有效。换句话说，精益思想是精益的，因为它提供了以越来越少的投入（较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地）获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。

定义价值

精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。

在商业世界里，价值到底是怎么被定义的呢？其实，现状有些混乱。先看看美国的公司，在作者访问一些美国公司的时候，许多由商学院培养出来的高级管理人员，先是准备好关于公司组织、技术、核心优势和战略意图的报告，随后谈及遇到的短期内的挑战性问题，以及随之而来能降低成本的措施，像裁员、压榨上下游利润，还称其为 “精益”，实则 “自私”。谈及客户价值相关问题，他们要么沉默，要么回避，只顾股东和财务状况，忽视客户价值创造。当作者问到，考虑一下下述三个过程：①从概念到投产的设计过程；②从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；③从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。然后描述一下，在这些过程的每一步中，要做些什么？他们常常尴尬地默不作声。如果我们不坚持问下去，他们很快就不理这个问题了，再一次用有关财务状况的各种考虑来取而代之。简而言之，股东们当前的需要和高管们牢记在心的财务情况被摆在了高于在现实中为客户定义价值和生产价值的位置。

在德国公司，又发现了对价值标准的另一种曲解。在第二次世界大战后的大部分时期内，德国私人公司的高管人员，或者由银行控制的公司的管理层可以忽略短期财务业绩的需要，因此他们热衷于向我们讲述他们的产品和工艺技术。甚至最高管理层也能详尽地讲述产品性能的细节和需要若干年才能完善的新工艺方法。

但是由谁来定义价值呢？是控制着公司的工程师们！他们断言，用更为复杂的机器来生产的更为复杂的设计才是客户所想要的，而且也是生产工艺流程所要求的。他们不断推进精度和复杂性，但是除了专家自身外，任何人对此都没有多少兴趣。自从冷战结束以来，德国工业危机的主要特征是出现了一种新的观念：客户已经买不起一向为德国工程师们所热衷的复杂的、定制的设计和尖端的工业技术，而且这些技术也经常和客户的实际要求相去甚远。

价值的定义到处都被现存的组织、技术、未折旧的资产以及过时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理者都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果客户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在客户的立场上、从根本上重新思考价值。

因此，精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。

综上，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；而“浪费”则提供错误的商品或服务。

识别价值流

价值流是使一件特定产品（不论是一件商品、一项服务）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。 确定每件产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。

特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：

（1）有很多明确的能创造价值的步骤，如把自行车架的管子焊在一起；或者，运送一位乘客从代顿飞到得

        梅因。

（2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤，如为保证质量，焊接处要检验（我们称这种为1型浪费）。

（3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（2型浪费）。

以世界最大的飞机喷气发动机制造商普惠公司为例，其开始为三旋喷气式发动机产品绘制价值流图。发现原材料供应商生产超纯金属的活动成本因下游企业问题而翻倍。下游锻造企业锻造金属锭时，初始材料铸件尺寸富裕很多，如钛或镍铸件比成品件重 10 倍，90% 昂贵材料成了废料。铸造厂认为这样有效率，因其无需关注零件最终外形。为满足普惠公司对每种发动机的精确技术要求，铸造厂还以高成本准备了几种尺寸不同的铸件，与其他发动机组相比，尺寸差异不大，与竞争者需求相比也变化不大。许多此类活动可立即去除，能极大节约成本。

为何在航空工业这一尖端领域，如此巨大的浪费长期未引起注意？原因很简单：喷气发动机价值流的四家企业（铸造、锻造、机加工和总装）彼此未交流各自活动。部分是因保密，担心上下游企业利用信息使讨价还价更难；部分是根本不在意。四家企业都习惯关注自身事务，却不愿花时间审视整个价值流，包括自身内部活动对其他企业的影响。近年来开始关注此问题后，发现了大量浪费。

精益思想必须超越企业范畴，以公认的标准去审视创造和生产特定产品所需的全部活动。这些活动涵盖从概念到产品设计、销售、订单处理、生产、交付，以及原材料供应等所有环节。我们将完成这些活动的组织称为精益企业，它是由相关方组成的持续联席会议，旨在为价值流去除所有浪费。

这种联合要检验创造价值的每一步，且贯穿产品始终。对于经过几代人连续开发的产品，如特定型号轿车，形成联合可能需几十年；对于生命周期短的产品，如特殊用途软件，可能不到一年。

形成精益企业需用新方法思考企业间关系，遵循简单原则规范企业行为，并保证价值流所有步骤的透明度，以便参与者能核实其他企业行为是否符合共识原则。

流动

一旦精确定义了价值，精益企业也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3步的时机也就到了。这才是真正精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。

我们生存在一个认同“职能”与“部门”的世界里，也就是说，大家都认为，各种活动都应该按类型分组，这样才能更有效地运作，也更易于管理。此外，让各个部门有效地完成任务，似乎更是完成各种大批量活动的常识。例如，“在喷漆部门，先为所有绿色零件喷漆，再为所有红色零件喷漆，然后再喷紫色零件”。大批量经常意味着产品要长期等待，换句话说，是要耐心等待部门换模调整到产品所要进行的下一步活动的形式。但是，这种方法使部门人员忙个不停，使所有的设备用得很苦，而且需要使用精密的高速设备。因此，这种方法应该是“有效”的。对吗？实际上，这是极其错误的。但是我们中的大多数人很难意识到这一点，或者根本没意识到这一点。

近日，本书的一位作者和他两个不到10岁的女儿一同完成了一个简单的实验。他问女儿们：要为妈妈每月出一期的通讯做好折叠、贴地址、封信封、贴邮票和邮寄的工作，最好怎么做？她们想了一会儿后干脆地回答：“爸爸，首先你要折好所有的通讯，然后给每一份通讯贴上地址标签，然后封好所有的信封，最后贴邮票。”“为什么不折一本通讯，就封好、贴上地址，再贴邮票呢？那不就省得把每份通讯拿上拿下4次了吗？为什么我们不从一份通讯的角度出发，使它最快寄出，而花的力气最少呢？”她们强调说：“因为那样做效率不高。”她们对“批量操作是最好的方法”这一认识深信不疑。

这真让人吃惊。然而，同样令人吃惊的是，世界上大多数的管理者在考虑他们的大事时与七八岁孩子的思路完全相同。但是，我们所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争，因为如果产品按从原材料到成品的过程来连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得有效而精确得多。简而言之，当你把精力放在产品和产品的需要上，而不是放在组织或设备上时，事情就会办得好一些。因此，所有为设计、订货和提供产品所需要的活动应该在连续流中进行。

第二次世界大战后，大野耐一和他的同事们实现了在少量生产条件下的连续流，在大多数情况下不用装配线，而是学习迅速换模，从一种产品转产到另一种，并且使用“适当规模”的机床（小型化）。这样，不同类型的工艺步骤（如注塑、喷漆以及组装）可以马上相互调整，以使正在进行的加工保持在连续流中。

这种办事方法的好处很容易得到证实。我们近来在北美和欧洲的工厂中都亲眼看到，有精益思想的人在实施突破性改善（Kaikaku，大致可译为“急剧改善”，以有别于Kaizen，改善或持续改善）。把一天中生产某一特定产品的生产活动，从按“部门”和“批量”进行改为按连续流重新安排，可以使生产率提高两倍、各种错误和废料大大减少。

精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使它们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该像本书第三部分中所说，重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

拉动

从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见效果是：从概念到投产、销售到送货以及原材料到客户所需的时间大大地减少了。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可办完。实际上，如果你不能迅速地把产品开发时间减半、订货时间减少75%、生产时间减少90%，那你一定是哪儿做错了。而且，精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以不断变化的需求可以得到及时满足。

这又怎么样呢？这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量现金，但它确实是一个革命性的成就吗？它的确是个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、安排生产和制造出客户真正需要的产品的能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按客户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让客户从你那里按需要拉动产品，而不是把客户常常不想要的产品硬推给客户。而且，正如第4章中所解释的，当客户知道他们可以随时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，客户的需求就变得稳定多了。

尽善尽美

当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更接近客户的真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个精益思想的第5个原则，看起来就不像是一种妄想了。

为什么会是这样呢？因为上述4个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将它们排除。专职产品工作团队直接与客户对话，总能更精确地定义价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。

此外，尽管消灭浪费有时要求新的工艺技术和新的产品概念，但这些技术和概念通常都非常简单，而且立即就可以付诸实施。例如，近日我们看到，普惠公司用一个U型生产单元替代了生产涡轮叶片的全自动研磨系统。这个U型生产单元是公司自己的工程师们在很短时间内设计安装的，成本仅是原自动研磨系统的1/4。新的系统减少了99%的完成生产时间，把换模时间从几小时降到了几秒钟，还使生产成本降低了一半。这家公司因而可以在收到订单后完全按照客户要求去生产。即使公司那台报废的自动研磨系统除了残值什么也不剩了，向精益思想的转化也可以在一年内以收抵支。

也许追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明度。事实上，在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、客户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。正如第3章所述，这正是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。

我们现在就能得到的好处

想象尽善尽美很有趣，也有用，因为它显示了什么是可能做到的情况，而且能帮助我们得到比不这么做时更多的东西。然而，即使从长期来看精益思想能达到尽善尽美似乎是有道理的，但我们中的大多数人却生活和工作在短期内。我们能马上从精益思想中得到什么好处呢？

根据多年来在全世界的组织机构中所做的树立标杆的工作和观察，我们得出了下面的简单经验法则：通过客户的有效拉动，把典型的批量生产系统转化为连续流，可以使整个系统的劳动生产率（指在从原材料到产品发货过程中的直接生产者、管理者和技术人员的劳动生产率）翻一番，同时完成生产的时间减少90%，而且整个系统的库存量也减少90%；在客户手中发现的错误、生产过程中的废品和工伤事故通常都会下降一半；新产品面市时间也将缩短一半；客户只需增加极少的费用，就可以得到产品系列范围内更多的变型品种。而且，如果能腾出一些设施，并把不用的设备卖掉，那么所需的资本投资就很少，甚至是负投资。

这还只是在起步阶段由初步迅速重新安置价值流所得到的突破性改善的成果。下一步要做的就是通过持续不断的改善，朝着尽善尽美的方向前进。完成了迅速重新安置价值流的企业在两三年内还可以通过持续改善使生产率再翻一番，也使库存量、错误率和供货时间再减少一半。然后，把突破性改善和持续改善结合起来，就可以产生永无止境的改善。

人们很难接受这些业绩飞跃的数字，特别是在说明获得这种成绩并不特别需要新技术的时候。因此，我们几年来一直都在小心地用那些发达工业经济中各种领域的企业向精益过渡的具体例子来说明这种思想。在后面的章节中，我们提供了一组可以实现的、精确的“业绩表”，并且描述了可用的具体方法。

从头做起

因为精益思想并非直观可见，对于初次接触到这种思想的人来说，理解有些困难（但是，一旦“茅塞顿开”，那便是再明显不过的了），那么，在现实组织中检验精益5个原则的实际应用就是非常有用的了。因此，本书第一部分的其他章节提供了精益原则消除浪费的实际例子。像以往一样，我们的出发点仍然是从客户定义的价值开始。

1~5章案例分享

第1章 价值：得克萨斯州奥斯汀市的多伊尔·威尔逊案例

得克萨斯州奥斯汀市的多伊尔·威尔逊案例：多伊尔·威尔逊在房屋建筑业工作了15年后，开始重视质量问题，并引入全面质量管理活动，改进了建房流程，减少了返工和客户摩擦，提高了客户满意度和市场份额。

• 识别问题：房屋建筑质量问题和客户摩擦。

• 实施：引入全面质量管理，改革销售和建筑流程。

• 成果：提升客户满意度，增加市场份额，获得国家房屋质量奖。

第2章 价值流：一提盒可乐的价值流

一提盒可乐的价值流：通过分析一提盒可乐从生产到客户手中的全过程，揭示了价值流中的浪费和非价值增值活动。

• 识别问题：可乐生产中的浪费和非价值增值活动。

• 实施：价值流分析，识别并消除浪费。

• 成果：优化生产流程，减少资源消耗。

第3章 流动：自行车从批量生产到流动生产

• 自行车从批量生产到流动生产：讨论了自行车制造业如何从批量生产转变为流动生产，以提高效率和减少浪费。

• 识别问题：传统批量生产导致的低效率。

• 实施：转向流动生产，减少部门间等待和库存。

• 成果：提高生产效率，减少浪费。

第4章 拉动：西北航空公司案例

• 西北航空公司案例：阐述了产品的价值，并讨论了如何通过拉动系统来响应客户需求，减少库存和浪费。

• 识别问题：客户需求与航空公司服务不匹配。

• 实施：按需生产，减少库存，提高响应速度。

• 成果：提升客户满意度，降低成本。

第4章 拉动：过去糟糕的轿车维修服务

• 过去糟糕的轿车维修服务：分析了传统的轿车维修服务中存在的问题，并探讨了如何通过精益思想改进服务流程。

• 识别问题：传统轿车维修服务中的混乱和低效率。

• 实施：精益配送技术，从维修场地拉动原材料。

• 成果：提高服务效率，减少混乱。

第5章 尽善尽美：线模公司的精益化

• 线模公司的精益化：描述了线模公司如何通过精益思想改进其生产和经营过程，包括处理过剩人员、改善价值流、再造生产组织等。

• 识别问题：销售额下降，设备老化，缺乏利润。

• 实施：精益技术应用，组织结构调整，持续改善。

• 成果：销售额翻番，工资增加，设备升级，获得利润。

结论：精益5个原则

第二部分 从思想到行动：精益的飞跃

我们已经认识到5个精益原则的重要性，但是如果没有一个成功地实践了这些原则的真实范例来比照，没有一个样板来模仿，我们也很难想象能在自己的组织机构中运用这些原则。

本书的第6章到第10章提供了一系列精益改善的例子，包括美国的兰开公司、美国工业的典型线模公司、飞机发动机制造惠普公司、德国的保时捷公司和日本的丰田公司。

这里我选取了美国兰开公司作为例子来领读精益思想这本书的第二部分。

兰开公司是生产“拉伸包装法”设备的一家公司，就是我们熟知的缠绕膜包装设备。兰开公司因为该项包装的专利和这种包装相比传统包装更快速、更节约在初期很快获得了市场和效益。在生产过程中，产品从一个部门运动到另一个部门，从一个仓库运动到另一个仓库，但总装部并非产品行程的终点。由于要力求高效，所以兰开公司的包装设备是采取批量方式生产的，然而，产品的性质决定了每位客户通常只购买一台设备。因此，很多设备必须在成品库里存放一段时间，才能等到客户。

到了运送设备的时候，往往还需要打扫掉灰尘，并对设备从一个部门运到另一个部门时造成的磕痕进行再上漆处理，即设备还得经过修整。另外由于设备通常是订做的，所以显然不可能有标准的价格表。有特殊性能要求的订货在报价之前工程部进行成本分析之后，将“准确报价”返回，一旦报价被接受订单回到兰开公司后，将依次通过订单接收部、信用核查部和工程部（订单第二次光顾此部）对应这一订单的材料清单就产生了。这是生产某特定设备所需的全部零件的详细且准确的凭单。由于每个部门都有排队等待着的订单，所以经常会耽搁时间。一般情况下，要经过12~14个工作日，订单才能从订单接收部到达生产部，而其中实际处理订单的时间——我们称之为“连续流动时间”——还不到两天。

然后，订单及材料送至生产部，纳入到生产计划中，由于生产过程显然是非常不稳定的，如果客户很着急，则动用催活儿办法。从计划角度看，这个系统很好，但从实际角度看，却常常是一团糟，因为在不断变化的客户要求和生产系统内在的运行规律之间存在矛盾。为了获得规模经济效益，经营管理人员从一开始就决定要按批量作业，这样可最大限度地缩短换模造成的机器空闲时间。此外，生产批量大，出现机器调整误差的机会就小，而且操作人员可以把精力集中在生产操作本身而不是换模上，从而使产品质量得到改进。

由于各生产步骤的各个部门/工序是相互独立的，每一批零件都要依次经过这些部门/工序，而且每个部门/工序在入口处都要有等待时间，所有这些意味着较长的供货时。一般来说，从购进原材料，到制成一台完整的机器需要16个星期。这其中大多数时间是花在等待上，即等待上一批零件在某部门/工序加工完毕，再送至库房等待下一个部门的下一道加工工序。而实际完成从原材料到包装机的转化所需要的时间（连续流动时间）只有3天。

较长的供货时间，使得负责向最终客户销售兰开机器的销售商们想尽办法来对付这样的生产系统。他们常用的方法是，先按推测进行订货；等找到实际客户时，再在生产过程的后期，更改某些要求的选项，有时甚至是对基本型号的更改。这种做法的结果是，要么对原订货进行返工；要么为重新制造一台完全符合要求的机器而延期交货。这些要求是通过手拿“急活儿清单”在全厂巡视的催活儿队员达到的。这些“急活儿清单”实际上或者是早该交付的产品订单，或者是必须按新规格重新订做否则就得取消的订单。

随着各个包装机械企业突然开放了市场，机械性能大致类似的一些仿制品开始到处出现，兰开公司正在‘走向"死亡"。

第三部分 精益企业

第12章　流动的渠道，渠道的流域

精益企业的目标十分简单：
首先，为消费者正确确定价值，避免沿价值流各企业从自身利益出发对价值做出不同评价。
其次，确定产品从概念到问市、从订货到发货、从原材料到成品及整个使用寿命所需的全部行为。
再次，消除不产生价值的行为，使产生价值的行为按消费者拉动的连续流方式进行。
最后，分析行为结果，再次开始评价过程。

精益企业的机制也很简单：这是一个所有沿价值流企业都参与的会议，在各成员企业 “精益职能部门” 技术人员协助下定期进行快速分析，随后采取快速改善行动。

许多人认为，这是全面质量管理活动中首次使用的 “计划 — 执行 — 检查 — 行动”（PDCA）循环，只不过现在将其应用于全部价值流，而非单一活动。大多数经理在应用整个价值流时，未认识到流动和拉动在消除浪费方面的潜力，更根本的原因是各公司需对产品开发、订货、生产或服务的各项活动成本透明。由此产生一个不可回避的问题：具体产品价值流上各公司打算赚多少利润？

各公司仅在最低水平上合作，希望其他公司别管自身行为及成本，从而获取更多利润。例如，公司期望通过发明降低经营成本，获得高额利润，且不与价值流上其他公司分享利益。

在精益企业的情况下，这有可能是如下一些原则： ·必须共同确定每个产品系列的价值，其依据是根据消费者的价值期望确定的一个目标成本。 ·所有沿价值流的企业都必须能从与这一价值流有关的投资中获取适当的回报。 ·所有企业必须协同工作以确认和消除浪费，从而达到每个企业都认可的总体目标成本和投资回报目标。 ·当成本目标达到后，所有企业将立刻进行新的分析，确认残余的浪费并且建立新目标。 ·作为联合调查浪费的一部分，各参与企业有权检查沿价值流有关的每个企业的每项活动。

当精益企业被创建来引导价值流动时，越来越多沿价值流的企业员工会直接参与价值流周围的价值生成工作。许多先前需要的间接人力逐渐消失，各部门中的大多数人员也都组织到这一工作中。

在大多数情况下，员工被分配到专门的产品团队后，在价值流中运用技能时可能会感到困惑，例如 “我接受的是电气工程师训练，但大部分时间似乎是用在与专业无关的整体协调工作上”。虽然实际工作比之前各部门互不相关的批量生产方式更有益，但缺乏令人信服的进步，且丧失了已掌握的技巧，这会让员工感到沮丧。

因此，需要设计一种新型的职务形式，即 “轮换职务”。在这种设计中，员工在应用知识时调进生产团队，之后调出；还可以花时间在职能部门学习新技能。基本设想是在某个产品开发或生产周期内将员工分配到产品团队，当项目完成或不再需要他们时，送回其 “归属部门”。在归属部门，员工可以接受新技能培训，或参与充分应用现有技能的预研项目，也可以作为技术顾问到精益企业分析相关技术、接单和生产活动的流动，以确认和消除浪费。

各个职能部门应从未来角度出发，产品技术部致力于开发为客户提供更多功能的新技术，以及能减少加工步骤和降低成本的新材料与新方法；工装工程部致力于提供从计算机到生产硬件的 “适当规模” 设备，使产品团队能够在连续流和产品迅速变型中创造价值；采购部为企业确定长期合作的供应商，并制定计划确保供应商具备技术、设计和生产能力，以保证产品的最高质量性能；产品质量部提出标准方法，使产品团队能够保证每个产品时刻正常生产、不倒流，且没有坏产品 “漏网” 至消费者。实际上，传统产品质量部门应与生产率（或精益）职能部门合并，形成一个消除所有种类浪费的改善职能。

每个职能部门要为员工提供具有某种技术专业特性的 “岗位”。初期工作是将现有知识和程序系统化，必要时传授给职能部门成员。另外，各职能部门还要寻找新的知识并将其总结为在需要时可以传授的知识。

随处应用这些精益观念是否确实可行呢？前面各章中描述过的美国、德国和日本三种工业传统毕竟差异很大。大野耐一通过在所有类型的经济活动应用福特的“特例”观念，为流动和拉动思想发展了一个“通例”。因此，我们现在才能看到这些观念本身已经在到处发挥作用。但是，为用精益思想的方法创造价值而提出一个“普遍”的组织规则真的合理吗？ 我们认为它是合理的，而且为尝试精益思想所必不可少。客户普遍要求完全适用的、供货时间最短和成本最低的最好产品，而且在大多数贸易和投资壁垒都已降低的今天，上述要求极易满足。这样就很难理解，为何国内创造的价值并不十分理想但却能长期忍受。正像我们在精益转换的例子中看到的那样，转换中的问题，随地区而异。

• 美国：美国面临最大挑战是克服 “每个企业只为自己” 的利己主义行为准则，以沃尔玛为例，其虽整顿内部管理、减少供应商数量、压低供应商利润，但未分析整体价值流。产业金融体系使公司注重短期行为，忽略整体。解决办法在于管理人员和金融体系，当各产业领导意识到成本挑战并通过集体分析行动解决时，合作将出现。

• 德国：德国沿价值流的组装企业和供应商已建立良好合作观念，但工人对横向团队工作不适应。计算机辅助制造威胁被认为是幻象，自主工作组虽有需求但存在问题，如不能优化整体、对标准化作业等不利。德国企业需从一开始解决工作问题，创建转岗系统，发挥员工技能和负责精神。

• 日本：日本对沿价值流成本的集中分析已被接受并实践，员工对职能职称不太在意。日本面临如何发挥垂直机构作用以及在靠近消费者位置安排生产的问题，企业需克服 “万金油雇员” 问题，认识到生产要靠近消费者。横向结构的日式企业集团成为将员工从一个 “流域” 转到另一个 “流域” 的必要机制。尽管日本被认为已普遍应用精益思想，但实际未应用到产品运营细节，未来需习惯低批量、按订单生产、内销的昭和模式。

第13章　想象尽善尽美

这部分，为了在朝着尽善尽美的方向上取得进步——完全识别流经一个完美的企业所引导的完美的价值流中的具体价值，作者描述了一个未来精益模式的下的各行业的状态。

具体案例不再赘述，精益思想可以极大地提高生产率，提高的幅度依不同的行业从2倍到4倍不等，而且还同时大大降低了错误、库存量、现场事故、使用场地、新产品面市时间、供货时间、附加产品种类的成本，以及整个成本。与此同时，由于采用了即时反馈，促进了整体集中，这些简单的思想使人们对工作更有满足感，并且缓解了商业周期，其本身就是资源大量浪费的根源。这些思想的应用不需要什么资金，而且只要管理人员学会正确运用这些思想的方法，还会创造出而不是削减掉许多就业机会。最后，这些思想还通过把发达国家的经济“拉”出目前停滞困境，以及提供研究的资源，为完成下一次技术性的飞跃架设一座桥梁。

第四部分 新的发展

这一部分重点探讨精益思想在现代企业中的进一步演变和应用，书中将结合实际案例，特别是丰田、兰开公司等企业的成功经验，深入分析如何将精益思想深植于企业文化之中，并使其成为企业的核心竞争力。

第14章：精益思想的稳步发展

1、丰田的稳步发展

丰田汽车公司是精益生产理念的先驱之一，其持续改进和不断创新的文化使得该公司在全球汽车行业中始终保持领先地位。丰田的卡罗拉车型自1966年推出以来，经历了多次更新换代，始终保持着市场竞争力。这背后离不开丰田对精益思想的坚持和不断优化。

丰田的生产系统被称为“丰田生产方式”（Toyota Production System, TPS），其核心是通过消除一切浪费来提升效率。这一系统包括几个关键要素：看板管理、准时生产（JIT）、持续改进（Kaizen）等。看板管理通过可视化工具来控制生产和物料流动，确保生产过程中各环节的同步进行；JIT则通过精确的需求预测和灵活的生产计划，减少库存和缩短交货周期；Kaizen强调每个员工持续不断地寻找工作中的浪费和不足，并进行改进。

这些方法帮助丰田实现了高效、灵活和高质量的生产。例如，丰田通过看板系统，能够实时监控生产线的状态，及时发现和解决问题，避免了生产过程中的停滞和等待。此外，JIT的实施使得丰田能够在正确的时间、正确的地点提供正确数量的零部件，从而大大减少了库存成本和空间占用。

2、保时捷的精益过程加卓越产品

保时捷公司以其卓越的产品质量和工艺闻名于世。在面对日益激烈的市场竞争时，保时捷选择引入精益思想，以进一步提升产品质量和生产效率。通过采用精益思想，保时捷成功地将其生产流程与高质量标准相结合，创造了更多价值。

保时捷在生产过程中广泛应用了精益工具，如价值流图（Value Stream Mapping, VSM）、标准化作业（Standardized Work）和5S管理法（Sort, Set in order, Shine, Standardize, Sustain）。VSM帮助保时捷识别和消除生产过程中的浪费步骤，使整个生产流程更加顺畅；标准化作业确保每个工序都按照最佳实践进行操作，提高了一致性和质量；5S管理法则通过整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，提升了工作环境的整洁度和安全性，为员工提供了更好的工作条件。

举例来说，保时捷在其装配线上实施了标准化作业后，每个工人都清楚自己的职责和操作规范，这不仅减少了错误率，还提高了生产效率。此外，通过5S管理法的应用，保时捷显著改善了车间的工作环境，减少了设备故障和停机时间，从而提高了整体生产能力。

3、体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司

兰开公司在大型货物包装行业中同样取得了显著成就。通过采用精益思想，兰开公司成功提升了生产效率和产品质量。该公司引入了一系列先进的自动化设备和技术，如自动化包装流水线和机器人搬运系统，极大地提升了生产线的效率和精度。

例如，兰开公司在其包装线上引入了自动化检测设备，可以在高速运行的同时精准地检测每个包裹的重量和尺寸，确保产品符合规格要求。此外，通过物联网技术的应用，所有设备都实现了互联互通，数据实时传输到中央控制系统，管理人员可以根据实时数据进行调整和优化。

这些举措不仅提高了生产效率，还降低了人工干预带来的误差。在过去需要多名工人手动完成的包装任务，现在只需少量操作人员监控自动化设备即可完成，大大减少了人力成本和出错概率。

4、普惠：困难时期困难行业中的精益思想

普惠公司是一家航空发动机制造商，在面临行业低迷时期，该公司通过精益思想实现了逆境中的突破。普惠公司通过引入精益六西格玛（Lean Six Sigma）方法，专注于减少浪费和变异性，提高质量和效率。

具体而言，普惠公司实施了一系列精益项目，如价值流分析（Value Stream Analysis, VSA）和根本原因分析（Root Cause Analysis, RCA）。VSA帮助公司识别从原材料采购到最终产品交付过程中的每一个步骤，找出其中的浪费和低效环节；RCA则通过深入分析问题的根本原因，制定针对性的改进措施。

例如，普惠公司通过VSA发现某些零部件的加工过程中存在大量等待时间和过度搬运，针对这些问题，公司重新布局了车间，并引入了更高效的物流系统，使得零部件在车间内的流动更加顺畅。此外，通过RCA识别出的质量问题，促使公司改进了生产工艺和检测手段，最终提高了产品的合格率和客户满意度。

5、超越孤立的发展

精益思想不仅适用于制造业，还在服务业、医疗保健等领域得到了广泛应用。例如，一些医院通过采用精益思想，优化了手术流程、减少等待时间、提升患者满意度。通过引入精益工具，医院能够更好地管理资源、提升服务质量，同时降低成本。

服务业中的酒店和餐饮企业也通过精益思想提升了运营效率和客户体验。例如，某知名连锁酒店通过重新设计房间清洁流程，减少了不必要的动作和时间浪费，提高了客房周转率；某快餐连锁店通过优化点餐流程和厨房布局，减少了顾客等待时间，提升了用餐体验。

总之，精益思想在全球范围内得到了广泛应用和认可，其核心理念和方法在不同行业中展现出了强大的生命力和适应性。无论是制造业、服务业还是其他领域，精益思想都能帮助企业实现持续改进和卓越发展。

第15章：使变革制度化

1、充实后的行动计划

为了使精益变革持久有效，企业需要制定详细的长期计划。这个计划应包括明确的阶段目标、具体的实施步骤以及预期的成果。首先，管理层需要设定清晰的愿景和目标，并将其传达给所有员工。接下来，制定详细的实施计划，包括培训、资源分配和时间表。最后，建立评估机制，定期检查进度并根据反馈进行调整。

例如，丰田在其转型过程中制定了一个长达五年的计划，分阶段逐步实施各种精益工具和方法。每个阶段都有明确的目标和指标，并通过持续培训和评估确保计划的顺利推进。这种系统的方法论帮助丰田在全球范围内成功推广了其生产系统。

2、机会就在眼前

在当前快速变化的市场环境中，企业面临着前所未有的挑战和机遇。新技术的快速发展、客户需求的变化以及全球供应链的复杂性都迫使企业不断调整和优化其运营方式。精益思想为企业提供了一套强有力的工具和方法，帮助它们在竞争中保持领先地位。

例如，随着物联网技术的发展，许多制造企业开始采用智能传感器和数据分析工具来监控生产过程。这不仅提高了生产效率，还使得企业能够更快地响应市场需求变化。通过结合精益思想和先进技术，企业可以实现更高的灵活性和响应速度。

3、长期主义

长期主义意味着企业在决策时不仅关注短期利益，更注重长期的战略发展和可持续性。精益思想强调持续改进和长期效益，这与长期主义的理念高度契合。企业应该培养一种文化，鼓励员工不断寻求改进的机会，并将这种思维方式融入到日常运营中。

例如，某家汽车零部件制造商通过实施长期主义策略，投资于员工培训和发展计划。虽然这些投入在短期内增加了成本，但长期来看却带来了显著的收益。员工技能的提升不仅提高了生产效率，还增强了企业的创新能力和竞争力。

4、结论

精益思想不仅是一套工具和方法，更是一种企业文化和思维方式。通过将精益思想深植于企业文化之中，企业可以更好地应对外部变化，提高内部效率，实现可持续发展。无论是丰田这样的大型跨国公司，还是中小企业，都可以通过实施精益思想获得竞争优势。关键在于坚持不懈地追求卓越，不断寻找改进的机会，并将这种精神贯穿于企业的每一个角落。

总结

《精益思想》一书自1990年首次出版以来，便以其独特的视角和深刻的见解，在全球范围内引发了制造业乃至整个商业领域的广泛讨论与实践。精益思想的核心在于消除浪费、优化流程、持续改进，以实现更高的效率和更低的成本。随着时代的进步和企业实践的深入，精益思想也在不断地演化和发展，其应用领域从最初的汽车制造业逐渐扩展到各个行业，作者通过丰富的案例分析，展示了精益思想在不同文化和产业背景下的应用情况，强调了精益思想的普遍性和适应性。同时，他也指出了企业在实施精益转型过程中可能遇到的障碍，如组织文化的惯性、员工技能的缺乏等，并提出了相应的解决策略。结合我们所在的线束加工行业也可以借鉴这里面的精华。线束加工行业作为一个高度定制化、技术密集型的领域，面临着客户需求多样化、产品生命周期短、质量控制严格等挑战。在这样的背景下，引入精益思想，不仅有助于提升生产效率、降低成本，还能增强企业的灵活性和市场响应速度。因此，我们全员共同学习《精益思想》这本书，对于推动我们企业的转型升级具有重要的现实意义。

1、整本书关键概念

1. 价值流分析：通过绘制价值流图，识别从原材料到最终产品交付过程中的每一个步骤，找出其中的浪费和低效环节，为后续的改进提供依据。

2. 流动生产：强调物料和信息的顺畅流动，减少停滞和等待时间，提高生产效率。

3. 拉动式生产：根据客户需求拉动生产，而不是基于预测进行生产，以减少库存积压和降低风险。

4. 持续改进：鼓励员工不断寻求改进的机会，将改进作为一种习惯和常态，推动企业不断向前发展。

2、精益思想在我们线束加工里面的应用

1. 优化生产流程：通过价值流分析，识别生产过程中的瓶颈和浪费环节，如过度加工、等待时间、不必要的搬运等。针对这些问题，可以引入流动生产理念，优化设备布局和工作流程，使物料和信息能够顺畅流动。例如，采用U型生产线布局，减少员工在不同工序间的移动距离；引入自动化设备和机器人技术，提高生产效率和稳定性。

2. 实施拉动式生产：建立客户需求驱动的生产模式，根据客户的实际需求安排生产计划。通过与客户建立紧密的沟通机制，及时获取市场需求信息，并将其转化为具体的生产指令。同时，采用看板管理系统等工具，实现生产过程的可视化和透明化，确保生产活动与客户需求保持同步。

3. 强化质量管理：在线束加工行业中，产品质量是企业的生命线。精益思想强调全员参与和持续改进的质量管理理念。通过建立完善的质量管理体系和标准操作程序(SOP)，规范员工的操作行为；同时，加强质量培训和教育，提高员工的质量意识和技能水平。此外，还可以引入六西格玛等先进的质量管理工具和方法，不断提升产品质量水平。

4. 灵活应对市场变化：市场需求的快速变化要求线束加工企业具备高度的灵活性和应变能力。精益思想倡导的持续改进和创新精神有助于企业培养这种能力。通过建立跨部门的协作机制和快速响应机制，企业能够迅速调整生产计划和资源配置以应对市场变化。同时，鼓励员工提出创新想法和解决方案也是提升企业灵活性的重要途径之一。

3、个人感悟

作为线束加工行业的一员新兴者我深刻认识到学习并践行精益思想对于我们个人和企业的发展都至关重要。

1. 转变观念是首要任务：要真正理解和接受精益思想首先需要转变我们的观念和思维方式。我们要从传统的生产模式以及以前的代理行业中解脱出来摒弃那些陈旧的、低效的工作方式和方法以开放的心态去接纳新的思想和理念。

2. 注重细节是成功的关键：在实施精益思想的过程中我们会发现很多问题往往隐藏在一些看似不起眼的细节之中。因此我们要注重每一个细节不放过任何一个可能存在的问题点通过细微之处的改进来推动整体流程的优化和提升。

3. 勇于尝试和创新：精益思想鼓励我们勇于尝试新的方法和手段去解决问题和挑战。在面对困难和挑战时我们不能畏惧和退缩而要敢于迎难而上积极寻找解决方案并不断创新以适应市场的变化和发展。

4. 团队合作至关重要：在实施精益思想的过程中团队合作是至关重要的。我们要建立一个高效、协同的团队氛围鼓励成员之间相互支持、相互学习共同为企业的发展贡献自己的力量。

5. 坚持就是胜利：最后我想说的是实施精益思想并不是一蹴而就的事情它需要我们长期的坚持和不懈的努力。只要我们坚定信念持之以恒地推进精益思想的实施就一定能够取得显著的成效并为企业的发展注入新的活力和动力。